Leitfaden-Interview zum CHECK
(Thema: allgemein oder Erstellung des Bildungsprogramms)
Allgemein (8)
Worauf freust Du Dich, wenn Du zur Arbeit kommst?
Wie würdest Du die aktuelle Arbeitssituation jemandem beschreiben, der nichts über Deinem Job weiß?
Wie würdest Du dieser fremden Person erklären, warum es Deine Abteilung gibt und welchen Unterschied sie macht/warum sie wichtig ist?
Was gelingt Dir besonders gut und in welchen Arbeitspakten kannst Du diese Kompetenzen besonders gut einbringen?
Gab es in letzter Zeit Erlebnisse, aus dem Du oder das Team etwas gelernt haben?
Glaubst Du, dass das Team das Gefühl hat, dass ihre Ideen und Meinungen wertgeschätzt werden?
Was bräuchte es, damit das Team Veränderungen und Neues (selbst entwickelt/annimmt und) mutig ausprobiert (Blockaden/Wünsche)
Zusammenfassend: Wie zufrieden bist Du mit Deiner Arbeit auf einer Skala von 1-6 (Schulnoten)
Erstellung Bildungsprogramm (4)
Wo liegt der Mehrwert unseres Bildungsprogramms für unsere Kunden?
Wie zufrieden bist Du mit dem Erstellungsprozess auf einer Skala von 1-6? Begründe
Welche Hürden erlebst Du, und was könnte helfen, diese zu überwinden? Wünsche? Wo haben wir schon „freie Strecke“ (was läuft gut?)
Wenn Du vollkommen allein entscheiden könntest, was würdest Du anders machen?
Ausgangslage:
Dieses Interview habe ich mit meiner Kollegin geführt, die in meinem Team Referentin ist. In diesem Team möchte ich zukünftig vermehrt agil arbeiten, die Erstellung des Jahresprogramms soll das Pilotprojekt werden. Daher habe ich sowohl allgemeine Fragen zu Arbeitskontext und Arbeitsatmosphäre gestellt als auch Fragen, die sich konkret um den bisherigen Erstellungsprozess des Bildungsprogramms drehen. Wissend, dass der Change-Prozess üblicherweise nicht Thema in den Interviews der WHY-Phase ist, wollte ich mir aber nicht die Chance entgehen lassen, zum bisherigen Procedere ihre Bewertung und Einschätzung zu erfahren.
Wenn ich in der Operativen arbeite, arbeite ich sehr eng mit dieser Kollegin zusammen. Sie ist bei vielen Themen meine Sparringspartnerin und auch meine Vertraute.
Aufgrund mangelnder Zeit haben wir das Gespräch im Zug nach einer mehrtägigen, gemeinsamen Dienstreise geführt.
Das Leitfaden-Interview verlief ruhig und ohne ausschweifende Emotionen. Meine Kollegin wusste im Vorfeld, dass ich im Rahmen meiner Weiterbildung ein Interview mit ihr führen möchte. An einigen Stellen hätte ich mir detailliertere Antworten gewünscht, jedoch kannte meine Kollegin die Fragen nicht und konnte sich demnach nicht auf das Gespräch vorbereiten.
Vor allem im zweiten Teil des Interviews ist mir sehr deutlich geworden, dass trotz der Vertrautheit, die zwischen uns herrscht, ich nicht die richtige Gesprächspartnerin war: Da wir ein Team sind, dass in der Art erst seit drei Jahren existiert, beruhen die vorhandenen Arbeitsabläufe, Strukturen und Procedere auf meinen Vorschlägen und/oder sind gemeinsam entwickelt worden. Anderen Aspekten ist bisher so wenig Beachtung geschenkt, dass keine Struktur vorliegt. Das Bedürfnis nach Vorgaben und Strukturen ist im Team sehr unterschiedlich ausgeprägt.
Vor allem die Fragen aus dem zweiten Teil des Interviews zielten auf ein Procedere ab, dass noch nicht reibungslos läuft und daher soll dies auch zum Pilotprojekt auf unserem Weg in die Agilität werden. Ich hatte den Eindruck, dass sich meine Kollegin sehr bedacht geäußert hat. Gleichzeit habe ich festgestellt, dass ich nach den intensiven Tagen der Dienstreise kaum in der Verfassung war, mich rein beobachtend in die Interviewerrolle zu begeben, ohne die bestehenden Strukturen zu erläutern, zu rechtfertigen oder angedeutete Kritik persönlich zu nehmen - wissend, dass das weder ihre Intention noch meinerseits professionell ist.
Fazit:
Transferiert auf Interviews im Unternehmenskontext können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden: Die Rahmenbedingungen - vertrauensvolle Atmosphäre, ausreichend Zeit und eine störungsfreie Umgebung – sind grundlegend für das Gelingen eines Interviews. Zudem muss die Zielsetzung klar definiert sein, ebenso muss die Gewissheit vorherrschen, dass aus den geteilten Inhalten keine negativen Konsequenzen für die Interviewten entstehen. Ohne eine angemessene Kommunikation im Vorfeld könnte ein derartiges Interview bei Mitarbeitenden Verunsicherung auslösen und Unruhe ins Team bringen. Dies wiederum hätte unmittelbare Auswirkungen auf die Offenheit und die Qualität der Antworten. Vermutlich sind atmosphärische Fragestellung für Mitarbeitende aus Unternehmen, in denen Wert auf Menschlichkeit gelegt wird, leichter zu beantworten als für Mitarbeitende aus ausschließlich zahlenfokussierten Unternehmen, die mit solchen Fragestellungen vermutlich weniger vertraut sind.
Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Wahl des Gesprächsperson. Im Unternehmenskontext sollte die interviewende Person eine neutrale Rolle einnehmen und keine Vorgesetztenfunktion innehaben. Zudem sollte sie sich in einer ausgeruhten Verfassung ohne Dienstreise in den Knochen befinden, um unvoreingenommen und reflektiert auf die Antworten des:r Interviewten eingehen zu können.