Autonomie und Selbstwirksamkeit im Team verankern – Ein Praxisbericht
Als Führungskraft stand ich vor einer entscheidenden Herausforderung: Wie schaffe ich es, dass mein Team eigenverantwortlich arbeitet, ohne dass ich ständig eingreifen muss? Ich wollte meine Rolle verändern – weg vom klassischen Entscheider hin zum Coach – doch schnell wurde klar: Das ist leichter gesagt als getan. In vielen Unternehmen wird Eigenverantwortung zwar gewünscht, aber nicht aktiv gefördert. Ich habe festgestellt, dass es nicht ausreicht, einfach nur Verantwortung abzugeben – es braucht Strukturen, Vertrauen und die richtigen Methoden. Hier teile ich, was sich in der Praxis aus meiner Erfahrung bewährt hat und welche Hürden ich auf dem Weg dorthin meistern musste.
1. Die Herausforderung: Verantwortung abgeben ohne Kontrollverlust
Was mir Sorgen bereitet hat:
Kontrollverlust: Was passiert, wenn Entscheidungen falsch getroffen werden?
Unsicherheit im Team: Wie reagieren Mitarbeitende, die es gewohnt sind, klare Anweisungen zu bekommen?
Veränderungswiderstand: Was tun, wenn Eigenverantwortung mehr als Belastung statt als Chance empfunden wird?
Was ich mir gewünscht habe:
Ein Team, das proaktiv Lösungen entwickelt und Entscheidungen trifft, ohne bei jeder Kleinigkeit nachzufragen.
Mehr Zeit für strategische Themen, weil das operative Tagesgeschäft nicht mehr von mir gesteuert werden muss. --> und ich wollte das "Big Picture" im Kopf haben
Eine Kultur der Offenheit, in der neue Ideen entstehen und Fehler als Lernchance betrachtet werden.
2. Die Lösung: Wie ich den Wandel aktiv gestaltet habe
Führungskräfte-Coaching: Die eigene Rolle neu definieren
Der erste Schritt begann bei mir selbst. Ich musste lernen, loszulassen und mein Führungsverhalten anzupassen. Also nahm ich an einem Coaching-Programm teil, das mir half, mehr Fragen zu stellen statt Lösungen vorzugeben. Ich habe mir angewöhnt, auf typische Nachfragen wie „Wie soll ich das machen?“ nicht direkt eine Antwort zu geben, sondern zu entgegnen: „Was wäre dein Vorschlag?“ Anfangs führte das zu Unsicherheiten, doch mit der Zeit entwickelten meine Mitarbeitenden eigene Strategien – und das stärkte ihr Selbstbewusstsein enorm.
Praxisbeispiel: Ein Kollege aus einem anderen Unternehmen berichtete mir, dass seine Führungskräfte nach einem Coaching-Programm durchschnittlich 30 % weniger operative Entscheidungen treffen mussten. Das Team hatte gelernt, selbstständig zu arbeiten. Diese Erkenntnis motivierte mich, den Coaching-Ansatz konsequent weiterzuverfolgen.
Agile Methoden: Mehr Klarheit, weniger Kontrolle
Ich habe festgestellt, dass Eigenverantwortung nicht bedeutet, dass es keine Struktur gibt – im Gegenteil. Um klare Rahmenbedingungen zu schaffen, habe ich OKR (Objectives and Key Results) eingeführt.
Praxisbeispiel: Zu Beginn waren die Mitarbeitenden skeptisch: „Heißt das, wir können einfach machen, was wir wollen?“ Doch nach sechs Monaten wurde klar: Durch die klare Zielsetzung waren Entscheidungen einfacher, und das Team wusste, worauf es hinarbeiten sollte. Ich selbst musste viel seltener einschreiten.
Change-Management: Veränderung begleiten, statt sie nur anzukündigen
Der Wechsel zu mehr Eigenverantwortung braucht Zeit. Ich habe gelernt, dass es nicht reicht, einfach zu sagen: „Ab jetzt entscheidet ihr selbst!“ Veränderung funktioniert nur, wenn sie begleitet wird – durch Workshops, Feedbackrunden und Reflexionen.
Ein Gamechanger für mich war die Technik des „Reflektierenden Fragens“:
Statt sofort Lösungen zu präsentieren, habe ich konsequent gefragt: „Wie würdest du das lösen?“
Anfangs war das für einige ungewohnt – heute bekomme ich konkrete Antworten und Vorschläge.
Psychologische Sicherheit: Fehler als Lernchance begreifen
Ein weiteres Hindernis war die Angst vor Fehlern. Ich habe beobachtet, dass viele Mitarbeitende zögerten, Verantwortung zu übernehmen, weil sie Angst hatten, etwas falsch zu machen. Also habe ich aktiv eine offene Fehlerkultur gefördert. Ich führte eine monatliche Fehler-Reflexionsrunde ein. Hier tauschten wir uns darüber aus, was schiefgelaufen war – nicht um Schuldige zu finden, sondern um zu lernen. Nach ein paar Monaten wurde mir klar: Mitarbeitende trauten sich jetzt, neue Dinge auszuprobieren, weil sie wussten, dass Fehler kein Karriere-Risiko bedeuteten.
Mentoring & Erfolgsgeschichten: Den Wandel sichtbar machen
Niemand will der Erste sein, der sich auf neue Methoden einlässt. Deshalb habe ich Erfolgsgeschichten aus anderen Teams geteilt und mich mit anderen Führungskräften ausgetauscht, die den gleichen Weg gegangen sind. Ein Kollege erzählte mir, dass er durch ein internes Mentoring-Programm Teams erfolgreich in die Eigenverantwortung geführt hat. Ich habe daraufhin selbst ein Peer-Mentoring für Führungskräfte eingeführt – der Austausch hat mir geholfen, meine Unsicherheiten abzubauen.
3. Fazit: Was wirklich funktioniert hat
Coaching statt Mikromanagement: Mitarbeitende finden selbst Lösungen, wenn man ihnen die richtigen Fragen stellt.
Agile Methoden als Rahmen nutzen: OKR hat mir geholfen, klare Ziele zu setzen, ohne permanent eingreifen zu müssen.
Veränderung aktiv begleiten: Ein Wandel hin zu mehr Eigenverantwortung braucht Reflexion, Feedback und Zeit.
Fehler als Lernchance etablieren: Psychologische Sicherheit ist essenziell, damit Mitarbeitende sich trauen, Verantwortung zu übernehmen.
Mentoring nutzen: Der Austausch mit anderen Führungskräften beschleunigt den eigenen Lernprozess.
Mein wichtigstes Learning: Führung bedeutet heute nicht mehr, jede Entscheidung selbst zu treffen, sondern den Rahmen zu schaffen, in dem Teams eigenständig arbeiten können. Wer diesen Weg geht, wird nicht nur motiviertere Mitarbeitende haben, sondern auch eine Organisation, die langfristig innovativ und wettbewerbsfähig bleibt. Die Value Proposition Canvas Methode hätte mir geholfen, diesen Wandel strukturiert zu analysieren und anzugehen. Sie hätte mir zudem bewusst gemacht, dass Kontrollverlust einer der größten Pain Points für Führungskräfte / für mich ist – aber dass es mit den richtigen Pain Relievers wie Coaching, Change-Management und agilen Methoden Lösungen gibt. Gleichzeitig wurde mir klar, dass der größte Gewinn (Gain) nicht nur ein leistungsfähiges, selbstständiges Team ist, sondern auch eine Führungskraft, die sich auf strategische Themen konzentrieren kann, statt im Tagesgeschäft festzustecken.
Kurz gesagt: Wer die Value Proposition Canvas richtig nutzt, erkennt schnell, wo Hindernisse liegen – aber auch, wie sie überwunden werden können 😀.