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Titel |
Teilnehmeranzahl |
Zielsetzung |
Format |
Frequenz |
Dauer |
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Montagsmeeting (Standup) |
ca. 8–12 |
Austausch über vergangene und kommende Woche, Überblick Kennzahlen |
Präsenz |
Wöchentlich |
15–30 Minuten |
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Wöchentliches Führungsteam-Meeting |
ca. 4–6 |
Abstimmung im Führungsteam, spontane Themenaufnahme |
Präsenz |
Wöchentlich |
2 Stunden |
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Teammeeting Spartencontrolling |
ca. 3–5 |
Interpretation Wochenabschluss, Vorbereitung Vorstandsanalyse |
Digital |
Wöchentlich |
30 Minuten |
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Controlling-Gesamtmeeting |
ca. 15–20 |
Austausch zu Konzern-Controlling-Themen |
Digital |
Wöchentlich |
1 Stunde |
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Jour Fixe Spartencontrolling |
ca. 3–5 |
Regelmäßiger Austausch zu aktuellen Themen im Spartencontrolling |
Digital |
Alle 2 Wochen |
30 Minuten |
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Spartencontrolling-Präsenzmeeting |
ca. 3–5 |
Tiefergehende Abstimmung im Spartencontrolling |
Präsenz |
Alle 4 Wochen |
2 Stunden |
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Wenn ich auf die aktuelle Struktur meiner Meetings schaue, sehe ich einige Dinge, die bereits gut funktionieren, aber auch Bereiche, in denen es noch Verbesserungspotential gibt.
Positiv empfinde ich, dass eine klare Regelmäßigkeit und Verlässlichkeit in den Meetings vorhanden ist. Besonders das Montagsmeeting (Standup) bietet allen Abteilungsleitern eine gute Gelegenheit, kurz und knapp die wichtigsten Themen der vergangenen und kommenden Woche zu adressieren. Hier funktionieren Zeitrahmen und Disziplin gut, die Dauer bleibt meistens zwischen 15 und 30 Minuten, und es gibt eine klare Fokussierung auf Kennzahlen und aktuelle Themen. Auch die digitalen Meetings im Controlling-Bereich laufen grundsätzlich effizient ab. Gerade das wöchentliche Teammeeting Spartencontrolling sowie das große Controlling-Gesamtmeeting für alle Controller im Konzern sind gut strukturiert, die Themen werden zielgerichtet abgearbeitet und die Zeitvorgaben von 30 bzw. 60 Minuten werden eingehalten.
Bei näherer Betrachtung fällt mir allerdings auch auf, dass es in anderen Bereichen Optimierungsbedarf gibt. Im wöchentlichen Führungsteam-Meeting beispielsweise gibt es oft keine feste Agenda. Themen werden eher spontan eingebracht, häufig ergeben sich lange Phasen ohne konkreten Inhalt, und auch der Chef bringt selten steuernde Informationen oder Impulse ein. Hier geht meiner Einschätzung nach wertvolle Zeit verloren. Wünschenswert wäre es eine feste Grundstruktur einzuführen: Jeder Teilnehmer könnte im Vorfeld ein Top-Thema oder eine kurze Info einbringen. Auch ein kurzer, regelmäßiger Input vom Chef zur aktuellen Strategie oder zu wichtigen Entscheidungen wäre sinnvoll, um das Meeting besser zu steuern und die Wertigkeit für alle Beteiligten zu erhöhen.
Ein weiteres Thema, das mir auffällt, ist die hohe Meetingdichte speziell im Bereich des Spartencontrollings. Neben dem wöchentlichen Meeting gibt es noch einen zweiwöchentlichen Jour Fixe sowie ein vierwöchentliches Präsenzmeeting. Hier gibt es gewisse Überschneidungen. Ich überlege, ob es sinnvoll wäre, diese Formate klarer voneinander abzugrenzen oder teilweise zusammenzulegen. Beispielsweise könnte das zweiwöchentliche Meeting die wichtigsten Themen auffangen, während das vierwöchentliche Präsenztreffen für strategische oder komplexere Themen reserviert bleibt.
Was die Dauer der Präsenzmeetings betrifft – sowohl im Führungsteam als auch im Spartencontrolling – sind derzeit zwei Stunden angesetzt. Gerade bei diesen längeren Meetings sehe ich das Risiko, dass sie ausufern oder Teilnehmer abschweifen. Hier könnte man mit Timeboxing arbeiten, also feste Zeitfenster für bestimmte Themen setzen, um die Effizienz hochzuhalten und sicherzustellen, dass wirklich relevante Punkte behandelt werden.
Insgesamt bin ich zufrieden, dass viele Meetings eine solide Basis und einen funktionierenden Rhythmus haben. Aber ich sehe klar die Chance, durch bessere Strukturierung, gezielte Vorbereitung und klare Zieldefinition noch mehr Fokus und Effizienz hineinzubringen.